Onde entra a improvisação na articulação dos fenómenos organizacionais?
A improvisação é tipicamente associada a momentos em que os mercados estão em mudança. Quando os concorrentes e os clientes permitem momentos de relativa estabilidade, as organizações são mais eficientes e mais lucrativas se se cingirem aos processos prescritos que realizam rotineiramente. A improvisação é por isso uma estratégia de último recurso. Segue uma estética de imperfeição que gera e que se alimenta de erros e deslizes. Centra-se num curso emergente, explorando alternativas múltiplas e utilizando recursos de múltiplas formas, raramente canónicas. A improvisação pode assim colocar a organização em risco ao espalhar recursos limitados por demasiados projectos e cair em trajectos estratégicos onde o sucesso é difícil e o custo de falhar é elevado.
A improvisação é por isso tipicamente restrita a contextos do competidor de incerteza e mudança onde todas as práticas habituais têm grande probabilidade de fracasso. Nestes ambientes planear é não só difícil mas também fútil: as estratégias planeadas já estão ultrapassadas no momento de sua execução. Em contextos de mudança, a improvisação não só é a alternativa principal mas também a prática mais robusta para sobreviver e prosperar. É uma estratégia mais eficaz para lidar com os novos desafios porque planear e executar ocorrem em simultâneo, tornando o processo de intervenção muito mais curto do que executar estas duas fases separadamente.
A improvisação é mais eficiente do que o planeamento nestes contextos porque recorre aos recursos disponíveis em vez de esperar pelos recursos ideais. Na abordagem baseada no planeamento, a preocupação é encontrar os recursos certos. Isto significa que se a organização não tiver os recursos necessários para lidar com desafios inesperados, estes necessitam de ser obtidos primeiro. A improvisação, por outro lado contenta-se com os recursos disponíveis utilizando-os de maneiras novas e criativas.
Qual o significado da música indiana como metáfora organizacional?
A importância da música indiana consiste em se apresentar como alternativa ao jazz enquanto metáfora para o funcionamento dos grupos nas organizações. A forma como o jazz foi importado pelos investigadores e investigadoras em gestão descreve-o como um processo grupal, cooperativo em que a estrutura (ritmo) é sagrado e em que os recursos e objectivos vão mudando. A improvisação na música indiana tem as características opostas, é um processo competitivo em que o que é improvisado é a estrutura, algo mais próxima da experiência quotidiana dos gestores e gestoras. Ao usar estas duas metáforas em conjunto ficamos com uma visão mais rica e mais precisa do que é a improvisação em contexto organizacional.
Qual o potencial dos paradoxos?
Um paradoxo é uma contradição. Enquanto instrumento de gestão o paradoxo permite manter conjuntos de práticas opostas ao mesmo tempo. A improvisação é um exemplo. O planeamento tem vantagens em comparação com a acção reactiva e irreflectida. No entanto a acção imediata parece ser o único caminho possível quando se torna necessário reagir rapidamente a mudanças na envolvente. A improvisação, definida enquanto acto de planear enquanto se age, permite manter estes dois processos a funcionar em simultâneo obtendo as vantagens de ambos. Gerir com paradoxos é portanto uma prática que requer elevados níveis de criatividade mas que recompensa a organização com maior eficácia e eficiência.
Como é que a cooperação não prescrita influencia a rede de relações de uma organização?
A pergunta costuma ser ao contrário. A rede de relações de uma organização é que suporta a cooperação não prescrita. É através da reciprocidade que reside nas relações de amizade e de aconselhamento que os colaboradores conseguem estabelecer relações de entreajuda para realizar as tarefas que não lhe são prescritas pela organização. Pensando no efeito oposto, a cooperação não prescrita pode acontecer em situações de crise ou de emergência. O efeito deste tipo de cooperação na rede de relações de uma organização é imprevisível. Por um lado, os colaboradores podem utilizar essa experiência como algo novo em comum que sustente laços mais fortes. Por outro lado, a resolução de uma crise ou de uma emergência pode correr da pior maneira e bloquear qualquer oportunidade futura de relacionamento e cooperação.
Biografia
Professor na Faculdade de Economia da Universidade Nova de Lisboa.
A sua investigação aborda a relação entre os elementos formais/prescritos e os informais/não-prescritos das organizações.
Tem artigos em publicações internacionais de referência como Academy of Management Review e Human Relations.
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